La Silicon Valley si può fare anche qui

Basterebbe la traduzione dal latino del nome di questa azienda per avere chiaro tutto il percorso che ha portato un’idea a diventare una realtà aziendale tra le più riconosciute nel panorama nazionale ed internazionale.

Una storia che parte dagli anni del boom economico, quando suo padre, Giovanni, fonda la TARP, passa per la cessione dell’azienda di famiglia alla BOSCH nel 2005, ed arriva alla scelta coraggiosa di Adamo Venturelli (nella foto) che in piena crisi economica globale – il 23 gennaio 2009 – lascia il suo ruolo in BOSCH Rexroth ed inizia a pensare alla sua azienda.

Oggi la VIS Hydraulics, di cui Venturelli è CEO, conta circa 440 dipendenti di cui il 70% donne, un’età media del personale di 32 anni e l’80% in export, ma per filosofia è un family business con radici profonde ed uno sguardo aperto verso il futuro.

Partiamo dalle origini, quanto c’è della TARP nella VIS Hydraulics, l’azienda che ha fondato e che sta guidando?

«C’è tanto della storia di TARP, il prodotto è lo stesso, ma per una mia scelta precisa abbiamo voluto ripensare totalmente tutti i nostri prodotti. Siamo ripartiti da zero e per il primo anno abbiamo fatto solo ricerca e sviluppo, per questo oggi siamo un’azienda che è stata capace di andare oltre quello che eravamo».

Ha scelto di restare a Pavullo nel Frignano: cosa c’è dietro a questa scelta?

«Quando ho, senza non poche difficoltà, scritto a tutti i clienti che non mi avrebbero più trovato in BOSCH ho ricevuto offerte per portare il nostro know how negli Stati Uniti o in Cina. Io avrei messo la nostra esperienza, loro i capitali per far nascere una nuova azienda. Non ho mai avuto mezzo dubbio, la mia azienda sarebbe nata a Pavullo nel Frignano. Abbiamo attinto alle risorse del territorio, oggi su 440 dipendenti solo il 5% viene da fuori Pavullo. Questo territorio ci ha dato tanto, impossibile immaginarci altrove».

Non ha mai avuto paura di fallire?

«Il fallimento era un’opzione contemplata, lo avevamo messo in conto, soprattutto considerato il contesto nefasto nel quale siamo nati e partiti, ma nemmeno per un momento abbiamo avuto la paura che le cose potessero andare a scatafascio. Ripensandoci, probabilmente ci abbiamo messo anche una robusta dose di incoscienza».

La VIS sembra, per tanti aspetti, una di quelle aziende che si vedono nella Silicon Valley. Quell’isola felice della California (Stati Uniti) dove convivono innovazione e benessere. Si è ispirato a quel modello?

«Ho avuto la fortuna di viaggiare molto e non mi sono ispirato ad un unico modello. Ho scelto pezzi di cose buone che ho trovato e visto viaggiando. C’è tanto di Stati Uniti nella nostra azienda, ma c’è anche tanta autentica italianità. Facciamo cose che quando arrivano gli statunitensi restano stupiti».

Mi faccia un esempio…

«Già dal 2012, quando i nostri bilanci non erano quelli di adesso, abbiamo istituito un bonus bebè per tutte le donne che lavorano con noi (sono circa il 70% ndr). Per ogni gravidanza mettiamo a disposizione 1000 euro netti da spendere o prima o dopo la gravidanza in visite ginecologiche, asilo nido, baby sitter o altro che serve al neonato».

Una scelta visionaria e innovativa. L’ha proposta lei o è arrivata dai suoi manager?

«L’input l’ho dato io, poi ho cercato manager che avessero la mia stessa sensibilità. Il nostro è sempre un lavoro di squadra. Alla VIS le persone non sono uno strumento per vendere le valvole, le valvole sono uno strumento per far star bene le persone».

Ha scelto di fare impresa nel momento meno propizio. Stiamo vivendo un periodo mai visto prima. Negli ultimi 18 mesi c’è stata la crisi dovuta all’emergenza legata al COVID-19. Come l’ha affrontata?

«Il Covid-19 mi ha messo a durissima prova. Io ho avuto paura, non provo vergogna a dirlo. Il primo mese e mezzo ho avuto paura per la mia vita, quella della mia famiglia e dei miei collaboratori. Prima del lockdown deciso dal Governo avevamo deciso di fermarci per mettere in sicurezza le persone. Poi mi sono detto che dovevo reagire, cogliere l’opportunità. Abbiamo lanciato un’offensiva comunicativa senza precedenti».

Ce la racconti…

«Ho iniziato a scrivere una newsletter quotidiana ai nostri stakeholders ed ai nostri collaboratori per aggiornarli sulla situazione COVID alla VIS, per dire che c’eravamo, che eravamo vivi. Poi ho dato questa possibilità di scrivere ai nostri collaboratori, a chiunque avesse qualcosa da dire. A mesi di distanza avevamo clienti e fornitori che ci dicevano: “siete stati un faro, aspettavamo la vostra newsletter”. Non c’era una strategia precisa, ma solo la voglia di restare uniti».

E dal punto di vista del business il Covid-19 vi ha danneggiato?

«Nel 2020 abbiamo realizzato un miracolo. A fine agosto eravamo a -28% poi in maniera inaspettata a settembre arriva il cambio di marcia e chiudiamo l’anno con +1%. Nel 2021 una crescita continua ed a tratti inaspettata. Chiuderemo l’anno vicino ad un +48%».

Ritorniamo ad un tema che le sta a cuore, la sua città: Pavullo nel Frignano. Avete aperto uno store in centro storico dove vendete la vostra linea di abbigliamento. In che strategia rientra?

«Partiamo da un concetto, non mi piace parlare di beneficenza ma piuttosto di “give back”, restituire. Abbiamo aperto uno store e lanciato una nostra linea di abbigliamento. Gli utili che realizziamo li restituiamo al territorio. Una volta ogni 6 mesi, cittadini o associazioni, possono rispondere ad un bando e candidare un’ attività per il territorio alla quale destinare il 20% dei profitti dello store. Raccogliamo le candidature, facciamo un sondaggio interno e il progetto più votato prende il finanziamento».

Alla VIS Hydraulics si respira aria di futuro, durante l’intervista con Adamo Venturelli abbiamo parlato spesso di passato ma i suoi discorsi ci proiettavano sempre in avanti, ogni risultato qui non è vissuto come punto di arrivo ma come punto di partenza verso il prossimo. Prima di salutarci, mi viene naturale chiedere: cosa c’è nel futuro della VIS?

«La nuova sede che stiamo già iniziando a progettare. Vorremmo iniziare a muovere la terra in primavera per averla pronta nel 2024. Sede nuova che non sarà solo una sede produttiva ma sarà una sorta di campus con un’ academy, un asilo interno, ristorante per i dipendenti, palestra, insomma un pacchetto di offerta che un’azienda moderna deve offrire non per strategia o pubblicità, ma per coerenza».

error: Content is protected !!